信托公司若要打破其“實業(yè)投行”有名無實的窘迫形象，唯有對組織進行持續(xù)再造，并長期虔誠地培育產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力，從而重新發(fā)現(xiàn)與確定具備抗經(jīng)濟周期與行業(yè)周期的商業(yè)模式。
在大資產(chǎn)管理時代下，[在廈門注冊香港公司服務]信托公司常被冠以“實業(yè)投行”的名號，多數(shù)信托公司亦以“投資銀行+資產(chǎn)管理+財富管理”為其戰(zhàn)略發(fā)展架構。
同時，當前信托業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出了如下趨勢：
信托主業(yè)得以回歸并確立；
整體實力和抗風險能力顯著提升；
信托業(yè)集中度持續(xù)降低；
業(yè)務模式主要為融資類，但整體結構趨于合理。
在當前行業(yè)低谷時期，諸多信托公司也在積極尋求業(yè)務轉(zhuǎn)型與突破，比如在“房地產(chǎn)、基礎建設及同業(yè)金融”之外的消費、醫(yī)療、文化等產(chǎn)業(yè)拓展業(yè)務，甚至嘗試與新金融、小金融及類金融機構開展業(yè)務合作。
即使如此，諸多信托公司在當前行業(yè)低谷時期的處境仍舊艱難，且以下問題需要深思：致使信托公司缺乏抵抗行業(yè)周期能力的原因到底是什么？信托公司距離“實業(yè)投行”的實質(zhì)究竟多遠？信托公司的核心資產(chǎn)管理能力當如何構建？此類問題事關信托行業(yè)及信托公司的長足發(fā)展，當須直面。
有名無實的“實業(yè)投行”
就業(yè)務實質(zhì)而言，“實業(yè)投行”的真正要義應當包括：
以深厚的產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力為基礎的業(yè)務機會發(fā)現(xiàn)能力；以為實業(yè)企業(yè)培育與創(chuàng)造價值為出發(fā)點的交易設計能力；以深入的產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力為核心的全面資產(chǎn)管理能力；建立于價值創(chuàng)造與產(chǎn)品創(chuàng)新之上的資金募集和運用能力。
但是，仔細考查各個信托公司的業(yè)務現(xiàn)狀，“實業(yè)投行”可謂有名無實：
首先，缺乏搜尋業(yè)務機會的能力，遑論業(yè)務機會的創(chuàng)造能力。
多數(shù)信托公司習慣于“靠天吃飯”，即在經(jīng)濟上升時期業(yè)務多會大做特做，在經(jīng)濟下行時期往往業(yè)務開展比較困難；業(yè)務領域多集中于房地產(chǎn)、礦產(chǎn)能源及政府基建這“老三樣”(握有同業(yè)資源者，則外加無風險的通道業(yè)務)，一旦遇有調(diào)控，業(yè)務告停、風險頻現(xiàn)，甚少涉足其他行業(yè)和領域；由于欠缺長遠的戰(zhàn)略布局與人力資源投入的匱乏，絕大多數(shù)信托公司自身的業(yè)務研究及創(chuàng)新能力不足；某些信托公司組織反應極為遲鈍，甚至連快速模仿與跟風的能力都不具備，待其慢吞吞地研究完行業(yè)先行者的業(yè)務模式，業(yè)務風口已然不在。
其次，多數(shù)信托公司是為“收割者”，而非“耕耘者”。
在交易對手的選擇上趨向“高大上”，以此規(guī)避終極商業(yè)風險；在投資方式上，多為低風險甚至是“無風險”的債權投資，即便是所謂“股權投資”也多是“明股實債”；在投資期限上往往要求短且快，奉行“打一槍換一個地方”的投資策略，缺少為交易對手長期培育產(chǎn)業(yè)價值的意愿與能力；投資進入時點上多選擇項目產(chǎn)出明顯可見的成熟時期。由上可見，作為“收割者”的信托公司，其當下的主營業(yè)務實質(zhì)上與作為“放貸者”的商業(yè)銀行(其少有“投資銀行”之注重價值挖掘與創(chuàng)造的特質(zhì))并無二致。
最后，全面資產(chǎn)管理能力尚未建立。
我們當對全新的“資產(chǎn)管理”理念與信托公司傳統(tǒng)的“風險控制”理念進行區(qū)別：有“投資銀行”概念，方有“資產(chǎn)管理”之說，即信托公司通過產(chǎn)業(yè)研究，選定交易對手，進行股權投資，從而與交易對手一道成為項目資產(chǎn)價值的長期培育者、耕耘者；而信托公司傳統(tǒng)的“風險控制”理念則與“放貸者”強調(diào)業(yè)務的“低風險甚至無風險”密切相關，其往往更側重投資者利益的順利實現(xiàn)，忽視了產(chǎn)業(yè)與項目價值的創(chuàng)造。
因此，作為“實業(yè)投行”更應強調(diào)資產(chǎn)管理的價值創(chuàng)造屬性，通過價值創(chuàng)造進行風險管理，而非因自身無能力進行資產(chǎn)管理而只得一味要求“抵押擔保”，以期實現(xiàn)“控制風險”的目的。因大多信托公司徒有“實業(yè)投行”之名，卻無“實業(yè)投行”之實，由此導致其在財富管理領域的結果即是：
在經(jīng)濟下行時期，往往展業(yè)困難，少有項目落地，因此難以為高凈值客戶提供豐富多樣的財富產(chǎn)品；
即便在信托業(yè)發(fā)展的鼎盛時期，其提供的財富產(chǎn)品也缺乏個性化、差異化與持續(xù)回報；
大部分財富產(chǎn)品的吸引力很大程度上源自“剛性兌付”的保障，而非源自其真實有效的產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力、交易設計能力及項目動態(tài)管理能力。
該等財富管理弊病更會導致如下后果：一旦遇有需長期投資的股權項目，信托公司一般難以募集到長期資金，惡性循環(huán)由此逐漸形成。因此，“實業(yè)投行”有名無實所導致的惡果不得不察。
無法靈活起舞的“小象”
在以瞬時化、平等化、社會化、開放化為特征的信息時代，諸多信托公司在組織形態(tài)方面卻顯得尤為“粗笨”，宛如一頭無法靈活起舞的小象，其行動能力與創(chuàng)新能力已然難以適應經(jīng)濟新常態(tài)與金融新形勢的業(yè)務發(fā)展需要。
與高盛、摩根國外頂尖投行領導者相比，部分國內(nèi)信托公司領導者缺少企業(yè)家精神。思維與意識陳舊，其銳意進取的狼性精神尚未覺醒；學習能力與自我更新的能力欠缺，從而導致其戰(zhàn)略眼光狹窄、短淺；過多沉陷于具體的操作事務，缺少引領公司注重長期產(chǎn)業(yè)價值培育與創(chuàng)造的決心。
所謂“無恒產(chǎn)者無恒心”，在所有權與經(jīng)營權相分離的“委托- 代理”機制下，信托公司領導者多為職業(yè)經(jīng)理人，某種意義上苛求其如民營企業(yè)家一樣具備完備的企業(yè)家精神的確缺乏現(xiàn)實條件，同時也不盡合理；但是我們必須承認一點，領導者之風格、眼界及境界往往對組織之文化、價值觀及戰(zhàn)略影響至深。
效率低下、層級森嚴的科層體制，已然極大地阻礙信托公司的發(fā)展。領導者們處于金字塔頂，職能部門處于金字塔間，業(yè)務人員處于金字塔底，公司戰(zhàn)略及業(yè)績指標自上而下逐級下達，最后形成的局面往往是常年不接觸一線業(yè)務與客戶的所謂“專家”在引領公司發(fā)展；嚴苛及繁復的層級設計、領導體制，在信息傳遞日益快捷化的信息時代，往往難以高效發(fā)掘并把握稍縱即逝的市場機會；業(yè)務部門與職能部門嚴重脫節(jié)，最終導致諸多交易難以落地。
激勵與約束機制設計較為僵化。盡管近年來信托公司激勵機制也漸趨市場化，但仍存在如下問題：諸多信托公司并無有效的激勵機制，有些信托公司即便設有激勵機制，也僅僅是“紙上談兵”，真正有效落實者少，致使業(yè)務人員缺乏拓業(yè)展業(yè)的積極性，人才流失率逐漸走高，穩(wěn)健的資產(chǎn)管理團隊必定難以形成；某些信托公司奉行合伙制、“利自體”、業(yè)務團隊獨立核算制等，雖然可以在一定程度上激發(fā)業(yè)務人員展業(yè)積極性，但是在業(yè)績指標考核壓力下，業(yè)務團隊或會基于短期利益而專事“短平快”的老舊業(yè)務，卻難有開展基于產(chǎn)業(yè)研究與價值培育的 “投行業(yè)務”的動機。
“類摩根時代”下的信托公司轉(zhuǎn)型
思考信托轉(zhuǎn)型，我們需對諸多信托公司當前的商業(yè)模式進行總結與反思，
信托公司的業(yè)務是什么？目標客戶是誰？可提供什么特征的產(chǎn)品或服務？事實是當前諸多信托公司口口聲聲標榜自己是“客戶創(chuàng)造價值”的“實業(yè)投行”“另類投行”，但是實質(zhì)上多是注重短期利益的“收割者”、“放貸者”。
運行機制問題：在業(yè)務系統(tǒng)方面過分注重自身利益，忽視了交易對手利益；在關鍵資源能力方面，一是缺乏真實有效的產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力，二是粗笨的科層機制難以適應當前經(jīng)濟時代的業(yè)務發(fā)展；在盈利模式方面，多是坐收短期固定收益，而非基于價值創(chuàng)造分享產(chǎn)業(yè)與企業(yè)發(fā)展之長期浮動收益。
現(xiàn)金流管理問題：短期固定收益類項目往往面臨著“剛性兌付”的魔咒，一旦項目出險，監(jiān)管部門由往往對新開展業(yè)務進行諸多限制甚至全面叫停公司業(yè)務發(fā)展，如此惡性循環(huán)，整個公司現(xiàn)金流可能斷裂。信托公司商業(yè)模式存在的這種問題，斷難使其獲得長遠發(fā)展，因此在新的經(jīng)濟條件下我們需認真思考信托公司當如何轉(zhuǎn)型。
當前中國經(jīng)濟面臨諸多問題，尤其是實體產(chǎn)業(yè)整體缺乏核心競爭力，部分行業(yè)產(chǎn)能過�，F(xiàn)象突出，實體企業(yè)大多存在高杠桿高負債的債務壓力，再加上互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)等新興技術的沖擊，亟需通過金融資本的介入推動中國進入一個產(chǎn)業(yè)升級的“類摩根時代”，即傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)借助資本市場及金融資源完成結構性調(diào)整甚至是重構的時代。從理論上說，相對銀行、券商、基金等金融機構，信托公司一是具備橫跨貨幣、資本和實業(yè)三大市場的制度優(yōu)勢；二是前期畢竟浸染實體經(jīng)濟多年，人才與經(jīng)驗已有一定積累，要在“類摩根時代”演好“產(chǎn)業(yè)投行”的角色或許具備一定程度的比較優(yōu)勢。但是，信托公司欲要在我國此輪產(chǎn)行業(yè)升級重構的浪潮中發(fā)揮重要作用，進而實現(xiàn)自身盡快向“產(chǎn)業(yè)投行”的全面實質(zhì)轉(zhuǎn)型，從而得以重構其商業(yè)模式并實現(xiàn)其企業(yè)價值，則其必須進行組織再造與能力建設。
為“產(chǎn)業(yè)投行”提供機制支撐
要實現(xiàn)從過往作坊式的生意經(jīng)營到“產(chǎn)業(yè)投行”的全面轉(zhuǎn)型，首先要求信托公司領導者銳意改革�！白晕翌嵏矎钠髽I(yè)家開始”，在萬眾創(chuàng)新的經(jīng)濟時代，縱使行業(yè)龍頭都有可能被新生的小微企業(yè)替代，倘若信托公司領導者缺乏危機意識與改革精神，信托公司基業(yè)長青便成空話。
信托公司組織架構需優(yōu)化升級。對于以“產(chǎn)業(yè)投行”為轉(zhuǎn)型目標的信托公司來說，官僚式的分層管理模式會嚴重阻礙以深耕產(chǎn)業(yè)與價值培育為特征的投行業(yè)務的開展。在互聯(lián)網(wǎng)時代與“類摩根時代”，信托公司組織架構的改進當注意：縮減中間層級，組織趨向扁平化，部門概念趨于弱化，組織文化強調(diào)開放、合作與分享；形成“倒金字塔”式組織體系，以業(yè)務團隊為核心，賦予業(yè)務團隊一定組織資源調(diào)度的權力與能力，讓聽得見炮火的一線成為引擎；加強戰(zhàn)略布局，建立以業(yè)務為導向的產(chǎn)業(yè)研發(fā)團隊，為前端提供源源不斷的資源、人才、技術與能力支持。
在利益機制方面需肯定人的價值。不能否認，強大的資產(chǎn)實力、較為成熟的風險控制能力是信托公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢，但是諸多傳統(tǒng)企業(yè)的衰落，恰恰是衰落在既有資源優(yōu)勢上，特別是在其忽視人的價值時。信托公司打造真正意義上的“產(chǎn)業(yè)投行”，有賴專業(yè)、高效及忠誠的團隊，因此其需在管理授權、激勵機制、職業(yè)發(fā)展等方面給予業(yè)務團隊更大空間，驅(qū)動其以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)進行展業(yè)，如合伙制、員工持股、建立子公司機制等或可探索、實行。
構筑“產(chǎn)業(yè)投行”的大動脈
信托公司業(yè)務拓展理念亟需重構。主要包括以下兩個方面：逐漸改變利用制度紅利開展通道業(yè)務的傳統(tǒng)路徑，從“游牧民族”進入“農(nóng)耕文明”時代，通過精耕細作的方式，挖掘業(yè)務相關產(chǎn)業(yè)的價值增長點和持續(xù)利潤來源；踐行經(jīng)由創(chuàng)造價值和提供服務從而形成差異化核心競爭力的經(jīng)營理念，通過持續(xù)與專注的產(chǎn)業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的交易機會，進而真正實現(xiàn)從基于項目的“資金供給方”向基于產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造的“投資服務方”轉(zhuǎn)變。
信托公司需扎實提升產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力。主要需關注以下幾個方面：重新定位研發(fā)部門職能，如賦予研發(fā)部門統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)研究與業(yè)務拓展的職能，由其牽頭組織業(yè)務部門和中后臺的法律、風險、財務等部門，打造信托公司內(nèi)部全員研發(fā)的體系，比如嘗試以房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈為研究切入點，深入研究房地產(chǎn)行業(yè)的運行邏輯、未來趨勢、潛在交易對手等，并與互聯(lián)網(wǎng)思維運用相結合，充分挖掘房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的潛在機會，然后逐步擴展至汽車行業(yè)、大消費行業(yè)、醫(yī)療健康行業(yè)等其他新興行業(yè)。
與外部專業(yè)機構深度合作，充分利用專業(yè)的外部資源，前期與其合作進行產(chǎn)業(yè)研究以發(fā)現(xiàn)業(yè)務機會，后期邀其一道管理項目借以提升自身資管水平，逐步通過相關產(chǎn)業(yè)項目實操建立體系化的產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力。扎實有效地推動產(chǎn)融結合，充分利用信托公司所屬集團其他公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、人才團隊、資源積累，彌足自身產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力的不足。
信托公司需要進一步夯實資產(chǎn)管理能力。其表現(xiàn)如下：在產(chǎn)業(yè)端，信托公司不僅僅扮演資金供給人的角色，而且要在深入研究產(chǎn)業(yè)的基礎上優(yōu)選有價值的行業(yè)和企業(yè)，為其引入一流的產(chǎn)業(yè)機構提供專業(yè)服務，同時自身也為其提供全面的金融管理服務，合力圍繞產(chǎn)業(yè)價值鏈再造企業(yè)、培育產(chǎn)業(yè)黑馬，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)造。在客戶端，信托公司應通過強大的資產(chǎn)管理能力為高端客戶提供更加專業(yè)、長期及高效的資產(chǎn)配置和生活服務�，F(xiàn)代意義上的信托公司資產(chǎn)管理能力的外延正在拓寬，比如信托公司借助互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)渠道建設，降低客戶開發(fā)成本、提升客戶服務體驗、增加客戶留存黏性，也是資產(chǎn)管理能力提升的內(nèi)容。
信托公司“實業(yè)投行”[在大連注冊香港公司服務] 有名無實的現(xiàn)象，一定程度上即是信托從業(yè)者的喧囂躁動與急功近利之心的反映。因此，信托公司若要打破其“實業(yè)投行”有名無實的窘迫形象，做實“產(chǎn)業(yè)投行”，唯有對組織進行持續(xù)再造，并長期與虔誠地培育產(chǎn)業(yè)研究與深耕能力，從而重新發(fā)現(xiàn)與確定具備抗經(jīng)濟周期與行業(yè)周期的商業(yè)模式，進而借助中國產(chǎn)業(yè)升級的東風實現(xiàn)公司價值與長足發(fā)展。 
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